Как бизнес и корпоративные университеты могут взаимодействовать между собой

Корпоративный университет — не просто место, где переобучают сотрудников. Это партнёр, который помогает бизнесу расти, развиваться и быстрее адаптироваться к изменениям на рынке.

Как наладить сотрудничество между образовательными сервисами и бизнесом, Эквио рассказал Михаил Назукин, эксперт по управлению корпоративными университетами (Связной, Pandora, Boxberry).

Выделю несколько типичных проблем и подходов к их решению.

Иногда задачи слишком абстрактны или нечетко сформулированы. Заказчики уверены, что обучение нужно, но пока сами не понимают, зачем и какой результат они ожидают. Бывает, клиент полагает, что именно обучение решит проблему, не учитывая другие факторы.

Наша роль как функции обучения — помочь заказчику разобраться в задаче или проблеме, точно ли это решается с помощью обучения, если да, то какого именно. Для этого мы проводим детальный брифинг, обязательно задаём уточняющие вопросы, чтобы понять настоящие потребности бизнес-заказчика.

Типичная ошибка новичка в обучении — безоговорочно брать задачи в том виде, в котором их сформулировал заказчик.

Если задача срочная, нестандартная или мы не до конца уверенны в способе её реализации — используем MVP-подход. То есть создаём «маленькие» прототипы учебных продуктов, чтобы протестировать гипотезу и не тратить бюджет на крупные, но неэффективные решения.

Ещё одна проблема — хаотичное поступление запросов на обучение без приоритизации и учёта реальной нагрузки.

У нас есть культура ежемесячных встреч, где мы совместно с бизнесом формируем и контролируем бэклог задач, строго оценивая приоритеты и учебную нагрузку. Подстраховываемся за счет запаса времени: на небольшую задачу мы в среднем закладываем плюс 2-3 дня, на крупные — плюс неделю. Обязательно оставляем запас для срочных запросов и актуализации материалов. Задача и ответственность руководителя функции обучения – следить, чтобы сотрудники в его отделе не перегружались.

Бывает, что бизнес уверен, что он лучше знает, как организовать обучение.

В этом случае мы строим прозрачную партнерскую коммуникацию и стараемся не скатываться в «people pleasing» — излишнюю угодливость заказчикам. Это особенно важно, если у них директивный стиль работы. Здесь помогают реализованные кейсы и объективные метрики.

Есть заказчики, которые приходят с «горящими» задачами, мы запускаем обучение, а после результата они не интересуются, не дают обратную связь.

Мы не ждём обратной связи от заказчика — сами регулярно запрашиваем данные и проводим аналитику. У заказчиков нет фокуса на этом, у них хватает своих задач.

Иногда мы сталкиваемся с проблемой устаревших материалов и необходимостью оперативно следить за их актуализацией.

Для своевременной актуализации материалов назначаем ответственных экспертов еще на этапе брифинга. Это повышает качество и свежесть контента.

Иногда на обучающихся сотрудников приходится слишком высокая образовательная нагрузка — много информации или большой объём учебного материала.

Чтобы это исправить, мы считаем и фиксируем учебную нагрузку в часах, это помогает грамотно распределять время учащихся и избегать перегрузок. Если в действующие программы просят добавить новые материалы — смотрим, за счёт чего можно скорректировать наполнение, чтобы избежать ситуации, когда мы «навалили материалов с горочкой и еще сверху присыпали».

Недостаточное участие руководителей в поддержке развития своих сотрудников и применении новых знаний.

Вовлекаем руководителей групп обучаемых— они должны стать соавторами результата обучения. Их поведение и поддержка напрямую влияют на результат.

Метрики делятся на две группы: образовательные и бизнес-показатели.

Среди них:

• Доходимость и вовлечённость сотрудников в обучение.
• Средний балл по результатам ключевых тестирований и средняя обученность по ключевым программам.
• Изменение поведения участников после обучения — собираем обратную связь через опросы и интервью с руководителями.
• Бизнес-результаты — рост продаж, сокращение ошибок.
• Влияние обучения на текучесть кадров — мониторим эффективность программ адаптации новичков.

Также мы проводим А/В-тесты на фокус-группах: одна проходит обучение, другая — нет. Это помогает реально оценить пользу. Такие тесты эффективно работают в крупных федеральных компаниях.

Важно подходить к измерениям системно — отдел обучения сам собирает и анализирует данные без ожидания инициативы со стороны заказчиков.

Этот девиз отражает наш подход в коммуникациях с заказчиками и обучаемыми.

Он означает призыв работать без лишних эмоций, не поддаваться лоббированию, а опираться на факты и данные.

В обучении это значит — фокусироваться на том, что действительно полезно участникам и компании. Это и про сокращение формы, и про сокращение содержания. Обучающий продукт должен быть удобным.

Я считаю ключевым появление и развитие роли T&D-партнёров (training & development partners) — специалистов, которые становятся связующим звеном между запросами бизнеса и возможностями обучения.

Это своего рода «переводчики» и системные аналитики, которые помогают бизнесу формулировать чёткие задачи и управлять ими совместно с корпоративным университетом.